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李宁的凌波虚步

  导语:经济观察网讯 记者方军 2008年北京奥运会就在眼前,面对财力雄厚的竞争对手,李宁公司战略性退出,但很快人们看到它成功地“突袭”。

  编者按:以“激荡时代的企业”为主题的06年度“中国最受尊敬企业”颁奖典礼将于4月27日在北京大学百年纪念讲堂隆重举行。本网届时将对活动进行现场直播。本文选自《经济观察报》即将出版的“中国最受尊敬企业评选特刊”,特刊更多内容也会和现场直播内容一起登载在本网的“中国最受尊敬企业”专题中,敬请关注。

  前有知名跨国公司、后有更低成本的本土公司,李宁公司的处境是所有竞争性行业中本土领先企业都在面对的。李宁如何应对?它的未来会如何?

  北京,时针快指向零点,李宁公司CEO张志勇坐在北京的演播室远程参与哈佛商学院的案例讨论。

  波士顿,哈佛商学院副教授鲁克·瓦休刚刚播放了李宁公司的三个广告片,在其中有NBA篮球明星表演中国功夫等饱含东方韵味的场景。哈佛MBA的讨论却出乎大多数人的意料之外,他们更多地看到其中的西方感觉。

  但这种国际印象和东方元素的中和或许正是李宁想要的,如何权衡、融合两者正是它的主要挑战与机遇。李宁就在国际与东方之间,从产品、到品牌、再到战略莫不如此:它运动鞋上的最新产品李宁弓,是受到赵州桥拱形减震原理的启发,但这又需要用现代科技来实现;以水墨篮球为主题的广告,充满东方韵味,由NBA明星演绎;战略上它选择先做品牌国际化,要做“世界的李宁”,这可能是因为运动用品本来就是从西方而来的产业。在面对哈佛MBA的提问时,张志勇的回答也体现这种悖论,“我们的目标是国际品牌,但有一点不能改变,我们出生在中国,应将东方元素融入其中。”

  融合国际印象和东方元素,李宁是用来与前面的耐克、阿迪达斯竞争,也是为了把自己和后面的追兵区分开。在李宁之后,有着一批以低成本优势和娱乐明星代言抢夺市场的其他本土企业。它们的产品线通常比定位为综合性体育品牌公司的李宁窄得多,这些企业的目标往往简单直接:我赢了李宁,就算赢了。

  那么,在前有跨国公司、后有其他本土企业竞争的双重夹击下,李宁是如何施展中国功夫的?

  2008年北京奥运会就在眼前,面对财力雄厚的竞争对手,李宁公司战略性退出,但很快人们看到它成功地“突袭”。

  阿迪达斯是北京奥运会正式合作伙伴,预计耗资8000万美元。耐克则赞助了中国28支奥运队中包括篮球、田径在内的21支。李宁获得的运动队数目较少,却都是最有价值的运动资源,它赞助了跳水队、乒乓球队、射击队和体操队等,中国家喻户晓的体育明星大多集中在这些项目。

  进入2007年,CCTV-5体育频道所有主持人和出镜记者都穿上了李宁的服装,这将持续到2008年底。与CCTV-5的合作让李宁能向自己的主要目标顾客群有效展示品牌形象,从而抓住奥运营销的机遇。

  体育品牌在市场推广费用占销售收入的比例大约在15%左右,比如2005年李宁为15.4%,阿迪达斯为17%,耐克为12%。李宁公司2006年销售收入为31.8亿人民币,而耐克2006年财年的销售收入为149.5亿美元。直接比拼财力与对手抢夺运动资源显然不是李宁的最佳选择。

  “我们避免从竞争对手那里直接抢夺运动资源,而是从另外一个角度看,就是看是不是有一群消费者的利益点没有被这些品牌所满足。”张志勇在讨论顶级运动资源时说,“如果从这个角度看,中国品牌还有机会。”

  李宁公司也从细分市场的角度来做市场推广,它现在是国内大学生体育赛事最大的赞助商,赞助了中国大学生篮球联赛等赛事。李宁公司把其中的大学生视为重点目标客户。它认为,大学生的财政是自我支配的,必须有价值意识;高中生向父母要钱,不在乎价格高低。李宁品牌营销副总伍贤勇曾表示,未来李宁也将大力深入到初高中学生市场,但一旦深入到这些细分市场,将不可避免地与耐克和阿迪达斯进行针锋相对的竞争。

  2006年9月,李宁公司获得一个“意外的胜利”,它赞助的西班牙国家篮球队获得男篮世锦赛的冠军。签约NBA篮球明星大鲨鱼奥尼尔代言,李宁更多地是面对国内市场,而进行一系列国际体育赞助,李宁是在试图先让品牌国际化。

  张志勇认为,体育无语言,全球营销非常重要。张解释道,“一个中国品牌同时也是一个国际的赞助商,这对提升消费者对品牌的忠诚度是有帮助的。”“我赞助了国家队,至少在世界杯、奥运会、世界锦标赛三大赛事都有曝光的机会,行销成本也是划算的。”根据李宁公司2006年年报,它销售收入的99.1%来自中国市场。

  这就是李宁独特的国际化路径:品牌国际化,市场本地化。不进行品牌国际化,难以参与高端市场竞争;但如果仓促进行产品国际销售,又可能得不偿失。张志勇对国际化的看法是:“我觉得关键在于能力上的国际化。”

  “对于李宁来讲,在全球化背景下,中国市场是它最佳的市场。”清华大学经济管理学院教授王高说。他分析道,不进入国际市场对“李宁”是一个损失,但是进入国际市场也是一个损失。如果设计、质量、人员队伍跟不上,负面结果会更糟糕。对中国企业而言,国际化不是简单地把东西拿到国外卖,应该更理性地看哪一个国家是企业理想的有吸引力和潜力的目标市场。

  李宁真正要面对的一大挑战是,它的增长率仍然落后于耐克和阿迪达斯在中国市场的增长,2003-2005年间,李宁销售收入年复合增长率为39%,低于耐克的41%和阿迪达斯的66%。

  张志勇分析,“李宁首先要解决的问题是如何生存下去。战略要有时间维度。”他指出李宁的定位必须能随消费者移动、成长,而国际品牌多采用固定的定位。王高对李宁品牌发展前景的设想则是,随着中国经济的发展,中国的品牌就有机会变成国际品牌。

  哈佛商学院教授、著名创新理论大师克里斯滕森给中国企业的建议也暗合李宁的思路,他认为,中国企业的出路不是利用低成本劳动力去制造出口到全世界的产品,而是利用低劳动力成本去做“新市场破坏创新”,生产本土消费者买得起的、更简单的产品,增加体育用品的新用户。